La transición de Indaero hacia un sistema de autogestión y su posterior entrada en Ner Group no ha sido sencilla ni es ajena a tensiones internas. Todo lo contrario. Su coordinadora, Dunia Reverter, se muestra contundente: “Esto es súper difícil, de sencillo no tiene nada. Lo que pasa es que es bonito y a mí personalmente me da mucha vida, me encanta. Pero es complejo porque estamos hablando de personas, de relaciones, de tensiones”. 

Varios meses después de consumar su entrada en Ner Group, Dunia, cofundadora del fondo Krisos, y dos de sus compañeros en Indaero, Rosario Ballesteros y Noé Ruiz, han reflexionado sobre esta profunda transformación organizacional y sobre las dificultades y las ventajas que lleva aparejada. Una transformación muy sensible que ha vuelto a superar los límites territoriales en los que tradicionalmente se ha desenvuelto Ner Group hasta recalar en la capital andaluza. 

Dunia recuerda cómo el fondo Krisos, del que ella misma es cofundadora, entabló hace varios años un proceso de diálogo con la propiedad de Indaero para explorar la posibilidad de comprar la empresa y conducirla hacia esta nueva cultura organizacional. Con el visto bueno de la propiedad y de la propia plantilla de Indaero, Krisos comenzó a implementar el nuevo sistema en medio de la sorpresa general del tejido productivo y de la sociedad andaluzas. 

Dunia Reverter: “Estamos aprendiendo a pasar de un paradigma de padre-niño a otro de adulto-adulto con todo lo que conlleva” 

Tal y como recuerda, se ha tratado de un proceso “bonito y muy positivo”. “En el fondo es un desarrollo organizativo y personal en el que todos estamos aprendiendo a pasar de un paradigma de padre-niño a otro de adulto-adulto con todo lo que eso conlleva”, explica.  

Noé Ruiz, responsable de Calidad y Medio Ambiente de Indaero, recuerda de forma anecdótica algunas de las variables que han rodeado a la inmersión de Indaero en la cultura de la autogestión. “Cuando hablas con otras personas sobre este modelo siempre causa extrañeza, como que es demasiado bonito para ser verdad. Pero cuando les empiezas a explicar detalles o acciones concretas, una de las cosas que más llama la atención es el tema de lo que denominamos ‘cosecha’: compartir el 25% de los beneficios por los trabajadores. Les suena un poco idílico pero cuando le decimos que llevamos dos años así, deja de ser interpretable, es un hecho”.  

Rosario Ballesteros: “Una de las ventajas de este sistema es la libertad con responsabilidad, la libertad que tienes a la hora de expresarte y de comprobar que tienes el mando de tus funciones” 

Su compañera de Recursos Humanos, Rosario Ballesteros, añade que otra de las ventajas que para ella tiene este nuevo concepto es la “libertad con responsabilidad”, es decir, “la libertad que tienes a la hora de expresarte, de sentirte escuchada. Comprobar que tienes el mando para dominar tus funciones y para organizar tu tarea diaria, y que no haya nadie detrás de ti que te diga que tienes que cumplir un horario”. 

Pero, como ocurre en casi todos los ámbitos de la vida, también existen los inconvenientes: “Salen a relucir muchas cosas interiores. El cambio empieza desde dentro de uno mismo, y cambiar a las personas desde su interior y hacerles adoptar una visión más estratégica y con más conciencia sobre la organización quizás es lo que más cueste”, explica Rosario. 

Noé Ruiz: “Hay personas que se sienten cómodas asumiendo responsabilidades y otras a las que simplemente no les gusta tomar decisiones” 

Tanto ella misma como Noé coinciden al interpretar que el grado de asimilación de este cambio depende en gran medida de la persona. “Hay personas que se sienten mucho más cómodas asumiendo esa responsabilidad y no tienen ningún tipo de problema. Y después hay otras personas que al principio puede que vayan buscando a ese papá o a esa mamá a los que quejarse pero al final es el sistema el que hace que lo tengas que asumir tú”, dice Rosario.  

Noé apostilla que también hay personas que “no están acostumbradas o simplemente no les gusta tomar decisiones, y que se sienten más cómodos” recibiendo indicaciones. “Hay algunas personas que no lo quieren ni les gusta, incluso algunas te dicen abiertamente que prefieren el modelo antiguo porque es más cómodo ‘ser mandado’, pero la mayoría no”.  

Y, ¿qué le diría a una persona que se debate sobre si asumir o no este cambio organizacional? “Pues que no es perfecto pero que es mejor. Lo suelo resumir así en nuestras conversaciones sobre todo cuando visitamos a proveedores, estamos en un proceso de auditoría o acudimos a eventos”, afirma. 

Dunia explica que Indaero ya ha concluido una “primera ola de transformación” que se ha centrado en trabajar los aspectos más generales, y que en este momento se encuentra instalada en una segunda fase que aborda un “nivel más profundo”, que va a generar “más impacto”.  

Dunia Reverter: “El objetivo es intentar garantizar que esta cultura sea sostenible porque hay empresas que lo hacen con éxito pero después se va diluyendo” 

El objetivo es intentar garantizar que esta cultura “sea sostenible porque hay empresas que lo hacen, y con mucho éxito, pero después de varios años se va diluyendo. Le hemos dado mucho más énfasis que una transformación al uso, a nivel de formaciones en inteligencia emocional, en gestión de conflictos, formaciones específicas de este nuevo paradigma de relaciones adulto-adulto…”.  

Dunia Reverter: “Es un gran acontecimiento que empresas de fuera del País Vasco empiecen a entrar en Ner Group porque necesitamos estar conectados y hacernos fuertes” 

Y para conseguir esta consolidación, Dunia Reverter tiene claro el papel protagonista que desempeña Ner Group: “Es el destino de las empresas que sostienen este nuevo paradigma organizativo. Lo que ha sido un gran acontecimiento es que estamos empezando a entrar en Ner Group organizaciones de fuera del País Vasco. ¿Por qué?  Porque somos tan poquitos que nos tenemos que apoyar. En el fondo este cambio cultural es algo incipiente pero necesitamos estar conectados y hacernos fuertes entre nosotros. Y en lo que tiene que ver con la cultura organizativa tiene que haber un grupo de empresas que se entiendan y se ayuden entre sí: es la única forma de hacernos fuertes y de evitar ese pull que hace el antiguo paradigma”, concluye.