José Luis Femia. LANCOR

21/10/2024

La autogestión es mucho más que una de las señas de identidad de Lancor y del conjunto de organizaciones que forman parte de Ner Group. Es su auténtica espina dorsal. Ese carácter vertebrador de la autogestión es el que convierte este término en algo muy complejo, que va muchísimo más allá de la autonomía personal a la hora de “fichar”, pero que funciona a la perfección cuando se combina con otros factores como el compromiso personal y colectivo. 

Pero para poder implementar este concepto necesitamos una herramienta que aporte funcionalidad y que sea capaz de plasmar ideas, retos y objetivos en algo tangible. Es lo que en Lancor denominamos el Plan de Retos, y en el resto de las organizaciones, el Plan de Ideas y Objetivos-Ideiak eta Helburuak.

Análisis estratégico

Este plan tiene una primera fase que consiste en realizar un análisis estratégico anual que incluya la situación que vive la organización en ese momento y qué tipo de acciones o de compromisos es necesario implementar a lo largo del ejercicio para optimizar diferentes aspectos. Se trata de un análisis similar al DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) en el que las organizaciones desgranamos el punto desde el que partimos y estudiamos las iniciativas que podemos y queremos llevar a cabo para mejorar el próximo año.  

El segundo paso es más concreto e implica a todos los equipos que forman parte de la organización. En el caso de Lancor, las 110 personas que integramos la plantilla nos distribuimos en alrededor de 25 equipos, que son los encargados de idear, proponer y analizar las acciones que tenemos que poner en marcha para la mejora continua.

Propuestas concretas

Lejos de funcionar de forma autónoma e independiente, estos equipos están interrelacionados entre sí con un objetivo: la participación de todas las personas en cualquier toma de decisiones, con diferente nivel de intensidad, aumenta su implicación en la organización y las hace copartícipes de esas decisiones.  

Para poder extraer la máxima funcionalidad posible a este proceso necesitamos contar con la figura de un “facilitador” que, de alguna manera, recoja todas las ideas y propuestas, las coordine y las “convierta” en propuestas más aterrizadas sobre el terreno.  

Aunque pueda resultar chocante, todas las personas participan en todas las tomas de decisión, ya sea la renovación de una máquina o un plan de formación: se analiza lo que no funciona, se recoge un compromiso de mejora y se identifican las acciones que se tienen que implementar. En cuanto a las inversiones a realizar, hay dos campos que tienen prioridad sobre el resto: la salud y seguridad laboral y las inversiones productivas con estudio del retorno.

Participación

Quiero incidir en algo que me resulta especialmente importante para comprender el concepto de autogestión: la necesidad de involucrar a todas las personas para que se sientan partícipes. Es fundamental cuidar este proceso y conseguir la participación de todos los miembros de la organización porque es la que servirá como guía de cara al nuevo ejercicio.  

Nuestro PIO no solo marca objetivos anuales: se trata de algo dinámico que cuenta con una serie de objetivos mínimos cuantificables que son los que nos permiten comprobar nuestra hoja de ruta de forma semanal y mensual.  

La gran virtualidad de este Plan de Retos o Plan de Ideas y Objetivos es que “aterriza” toda la teoría de la autogestión. Aporta equilibrio a ese aparente caos que supone funcionar sin estructura, de forma que, al carecer de jerarquías impuestas, nuestra referencia son los objetivos que se recogen en el Plan. Y el seguimiento que hacemos de los compromisos que adquirimos es clave para que el proceso sea coherente.

Desafío

Como todo, esta herramienta también tiene “peros”. El principal desafío al que nos enfrentamos es que el Plan de Retos nos exige salir de nuestra zona de confort, de nuestro día a día, cambiar de mirada y dedicar tiempo a reflexionar sobre aspectos que no tienen que ver con nuestro trabajo habitual. Exige parar para ser sistemático, cuando el mundo actual no entiende de parar ni de tomar un respiro para reflexionar sobre lo que estás haciendo. 

Sin embargo, desde mi experiencia, ésta es una herramienta fundamental. Llevo 20 años en Lancor, y el PIO-IH ha estado vigente desde que entramos en Ner Group. A mí me ha resultado fácil adaptarme a este sistema desde el primer momento, pero soy consciente de que a otras personas de la organización no les ha resultado tan sencillo porque tenían otra serie de hábitos de trabajo.

Evolución

La pregunta es: ¿Funciona? Si se hace bien, sí. En Lancor cambiamos la denominación a Plan de Retos porque no lo estábamos haciendo bien y ya llevamos 20 años con la autogestión. Y hoy en día no podemos funcionar sin Plan de Retos. Es posible que cometamos errores o fallos en la integración, que carezcamos de un guion común, de interlocución entre los equipos, de seguimiento… cualquier aspecto que falle nos causa problemas y genera frustraciones.  

Pero somos capaces de paliar estos problemas porque tenemos conciencia de que podemos mejorar y eso es algo básico para que todo funcione. De momento, seguimos evolucionando y eso, para mí, ya significa que funciona.