María Carrascal. Directora de Emana Formación

16/02/2026

Pocas personas conocen mejor que María Carrascal las fortalezas y, también, las debilidades de Ner Group. Durante los últimos seis años la responsable de Emana Formación ha dirigido diferentes cursos formativos con el objetivo de engrasar aspectos internos tan complejos como el ejercicio del liderazgo en entidades que carecen de jefes, y el modo de afrontar conflictos de forma constructiva desde posiciones de igualdad, entre muchos otros. En su diagnóstico, María reclama a Ner Group que ponga en valor el bagaje que tiene en materia de autogestión porque muchas empresas jerárquicas convencionales se plantean aumentar esos niveles pero no saben cómo hacerlo.  

Pregunta. Emana arranca en febrero un nuevo curso formativo a organizaciones de Ner Group. ¿Sobre qué ejes girará? 

Respuesta. Esta es la sexta edición de un programa dirigido a líderes de organizaciones NER. Cualquier persona dentro de una organización Ner, en cierto modo, lidera porque todos ejercen una parte de liderazgo, la que tiene que ver con empujar y llevar a cabo un proyecto. Pero este programa está pensado para personas que también lideran equipos, que tienen personas a su cargo; ese es el perfil. Desde hace ya seis años participan personas que tienen equipos a su cargo y que, por lo tanto, les toca gestionar conflictos, abordar conversaciones difíciles, ofrecer orientación y alineamiento con un objetivo, gestionar espacios de trabajo adecuados… Y lo que suele ocurrir es que la gente tiene sí un conocimiento técnico adecuado pero no desconoce cómo se gestionan las personas, cómo se maneja la motivación, los desórdenes que puede haber en un equipo… Los temas que vemos en el programa son algo que normalmente la gente no tiene aprendidos en el seno de una organización.  

“Intentamos generar un espacio en el que los líderes, además de cuidar la tarea, cuiden también la relación con sus equipos” 

P. ¿Qué papel juega la formación en las organizaciones, particularmente en las de Ner Group? 

R. Yo creo que tiene un triple objetivo. Por una parte, pretende poner en contacto a organizaciones diferentes pero que son parte del grupo. De esta forma se generan espacios en los que cada uno comparte buenas prácticas, cosas que les han funcionado a la hora de abordar situaciones similares. Además ven que al resto de las personas y organizaciones también les pasan cosas, y que no les ocurren porque las hagan mal sino que simplemente ocurren. Y eso genera un espacio en el que pueden sentirse mejor. Y por otro lado pretendemos estructurar y poner en marcha algunos ejercicios y prácticas que contribuyan a mejorar la relación. Por ejemplo, planteamos que las reuniones de equipo arranquen siempre con un check in que permita a la gente comentar cómo llega para saber si alguien está sufriendo una situación difícil o si está agobiada por alguna razón. Es decir, intentamos generar un espacio en el que además de la tarea se cuide un poco la relación con el equipo. Nuestro enfoque consiste en que los líderes trabajen la relación y cuiden a las personas al servicio de la tarea. No se trata de cuidar a la gente sin más, algo que en NER ya es importante, sino cuidar las relaciones, la forma en la que trabajamos para poder hacerlo mejor. Éste es el planteamiento del curso.  

“El principal reto de estos cursos es conseguir que gran parte de la organización pueda mantener conversaciones difíciles cuando sea necesario” 

P. ¿Cuáles son los principales retos que te has encontrado en estos programas formativos? 

R. Hay uno principal, y es el reto de tener conversaciones difíciles. En cualquier organización es fundamental que podamos mantener conversaciones para poner límites, hacer peticiones o para decir ‘así no’. En una empresa jerárquica convencional igual esas conversaciones no son frecuentes porque ‘el jefe manda’. Pero en las organizaciones autogestionadas tiene que saber hacerlo una gran parte de la organización porque, de lo contrario, la autogestión se puede ir por la fregadera. No se trata de otra cosa que de poner en común, de negociar, de hacer peticiones, de decir a un compañero que está incumpliendo… ¿Y qué nos pasa? Pues que no nos han entrenado para esto. Por eso diría que el principal reto es mantener conversaciones difíciles cuando sea necesario, algo que ocurre en cualquier organización. 

“Si los líderes no se sienten apoyados cuando hacen algo impopular o difícil deben hablar con el equipo de pilotaje o con el coordinador para que le presten el apoyo necesario” 

P. Hay otro elemento que también parece complicado: ¿Es difícil promover el liderazgo en el seno de un equipo? 

R. Las situaciones que nos encontramos es que los líderes a veces no se sienten apoyados por sus organizaciones cuando hacen cosas difíciles. Cuando una organización envía a uno de sus líderes a nuestra formación es porque ya reúne condiciones para serlo. Pero estas personas en ocasiones no se sienten apoyadas, sobre todo cuando hacen algo impopular o difícil. Creo que no es difícil promover el liderazgo porque a la gente le gusta encontrarse en posiciones en las que poder influir. Pero cuando el precio de ese liderazgo es muy alto, es posible que decida no seguir o que opte por callarse. Y un líder que se calla porque no se atreve a ejercer ese liderazgo no hace su trabajo. Lo que le decimos al líder es que hable con el equipo de pilotaje, con el coordinador, para que te presten el apoyo necesario pero no puede dejar de hacer su trabajo por temor al colectivo o al equipo. 

“Ner Group promueve las relaciones de adulto a adulto porque el liderazgo no implica que se tenga que ejercer de padre. Y en esa relación la confianza se va generando” 

P. ¿Y cómo se inocula la confianza plena en las personas? 

R. La confianza para nosotros es una consecuencia de generar espacios en los que hay respeto, en los que la opinión de una persona no produce consecuencias negativas. Queremos espacios de confianza para hacer bien nuestro trabajo, y que sea una confianza inteligente, fruto de la relación con mi equipo. Pero no proponemos la confianza ciega. Hablamos de respeto, de espacios seguros y de que la confianza es una consecuencia de lo que has cultivado. Por ejemplo, Ner Group promueve que se establezcan relaciones de adulto a adulto, porque el liderazgo de una persona no implica que esa persona tenga que ejercer de padre o madre de nadie. Y en una relación de adulto a adulto la confianza se va generando.  

“La autogestión necesita estructura, es decir, un orden en el que se define que cada persona tiene una posición, unas tareas y unas funciones, pero no jerarquía” 

P. ¿Cómo se puede educar en ausencia de jerarquías en un contexto tradicionalmente marcado por las estructuras verticales? 

R. Es importante diferenciar entre jerarquía y estructura. La estructura no tiene por qué ser jerárquica. La autogestión necesita estructura, igual que la sociedad, pero esto no implica que haga falta una jerarquía, un ‘ordeno y mando’ que implique estar por encima. La estructura es un orden en el que se define que cada cual tiene una posición, y que cada posición tiene unas tareas y unas funciones determinadas, y la autogestión necesita estructura. De hecho, las nuevas generaciones han dado un salto brutal en el que la jerarquía como tal ya no funciona, y en Emana hacemos este trabajo con organizaciones de todo tipo. Estructura sí, con un orden, posiciones y tareas claras, pero jerarquía no.  

“A las organizaciones de Ner Group no les faltaba madurez ni estructura sino solidez en sus acuerdos y comunicar la estructura” 

P. ¿Qué nivel de madurez crees que tienen las organizaciones de Ner Group?  

R. Creo que Ner Group no ha sistematizado y no ha puesto suficiente energía en dejar rastro, de manera que todo queda en opinable. Eso ha dejado de ser así en los últimos tiempos, que se ha producido un esfuerzo importante para que las cosas queden por escrito y la estructura se comunique. Ahora estoy viendo un esfuerzo para mejorar la comunicación en Ner. A las organizaciones no les faltaba madurez ni estructura sino solidez en sus acuerdos y comunicar la estructura.  

P. ¿Y en este momento?  

R. Por de pronto, es de las pocas organizaciones que se plantea su nivel de madurez, que hablan de ello, cuando otros ni siquiera se lo plantean. En mi opinión lo que le falta a Ner Group es que saque más ‘pecho’ y mejore su comunicación porque es la única organización que puede hablar desde la experiencia, y eso marca la diferencia. Pero creo que hay un pendiente que pasa por sistematizar, tener más estructura y venderse mejor.  

“Las empresas convencionales se plantean aumentar los niveles de autogestión y autoorganización pero no saben cómo hacerlo” 

P. ¿Crees que las organizaciones autogestionadas pueden aportar algo a las empresas convencionales? 

R. Claro. Las empresas convencionales, quien más quien menos, se plantean aumentar los niveles de autoorganización y autogestión, entendidos como contenidos ideológicos y de posicionamiento, pero no saben cómo hacerlo. Conozco muchas empresas convencionales cuyos líderes dicen que esto va por aquí. El concepto de ‘líder capataz’ no funciona, es algo de hace varios años. Ahora lo que funciona es la autoorganización y la autogestión, y las empresas no saben cómo hacerlo. Cuando la oferta es totalmente romántica y teórica y vienen una serie de consultores hippies no vale para nada y la gente no lo quiere. Pero cuando la oferta es seria, se basa en la experiencia de gente que puede transmitir un aprendizaje sí vale la pena. Esto es lo que Ner Group debería ofrecer: paquetizar, invertir en comunicar.