03/10/2024

Entrevista a Laura Di Prisco

La experta en implementación de modelos y prácticas organizacionales que promueven culturas centradas en las personas Laura Di Prisco ha encabezado una delegación internacional compuesta por directivos y miembros de equipos de diferentes países para conocer con detalle el estilo que encarna Ner Group, que, según asegura, es ya una referencia a nivel mundial. A lo largo de dos días, este grupo, integrado por una docena de personas procedentes de Portugal, Hungría, Países Bajos y de diferentes ciudades españolas, ha visitado cuatro de las organizaciones que incorporan el estilo NER para conocer sus experiencias y las implicaciones, retos y principios que hacen falta para adentrarse en este proceso de transformación.

Pregunta. Acaba de realizar una visita junto con una delegación de directivos de empresas europeas para observar el modelo de autogestión de varias organizaciones de Ner Group. ¿Cuáles son los aspectos que más les interesan?

Respuesta. En primer lugar quieren conocer el motivo, encontrar las razones por las que deben acometer un proceso de transformación de este tipo. Y al mismo tiempo quieren saber cuáles son los beneficios que se pueden conseguir a nivel de negocio, de talento, de proyección de futuro, etc.

P. ¿Las organizaciones de Ner Group son una referencia internacional en este ámbito?

R. Sí, totalmente. Alrededor del mundo, en Europa, América, han llegado a un nivel de reconocimiento tal que se han convertido en casos de estudio en distintos ámbitos de referencia.

P. ¿Existen otros modelos internacionales a este mismo nivel?

R. NER es un estilo de relaciones, no tanto una metodología, y sí existen varias metodologías en el mundo anglosajón, en el norte de Europa, Suecia, Países Bajos…. Pero lo que creo que tienen en común son los principios, que son organizaciones centradas en la autogestión, con transparencia radical, distribución del poder y un foco centrado en las personas, en generar ámbitos de trabajo más sanos y más positivos.

«Las organizaciones de Ner Group pueden aportar ejemplos prácticos y su propia experiencia en sus procesos de transformación, y encontrar respuestas aterrizadas»

P. ¿Qué elementos cree que pueden aportar a la delegación las organizaciones que han visitado, Walter Pack, Panelfisa, Lancor y Kimua?

R. Hay una combinación de varios elementos. Primero, creo que pueden aportar el punto de vista o la experiencia que los directivos de las organizaciones de Ner Group han vivido en sus procesos de transformación, es decir, qué tipo de esfuerzos o incluso de renuncias o de cambios a nivel individual han tenido que llevar a cabo. Es un proceso de compartir experiencias. Luego hay también un aspecto práctico: quieren conocer con hechos y experiencias, más allá de la literatura que rodea a estos procesos, cómo han recorrido este camino y contar desde la experiencia  qué es lo que implica un proceso de transformación de estas características. Buscan ejemplos prácticos y poder encontrar respuestas, digamos, aterrizadas.

«En todos los sectores económicos hay que hacer adaptaciones para llevar a cabo un proceso de transformación pero eso no significa que no sea posible»

P. ¿Hay algún elemento más complicado de implementar en estos procesos?

R. En todos los sectores económicos hay que hacer adaptaciones pero eso no significa que el proceso de transformación no sea posible. Y son precisamente este tipo de cuestiones más en detalle, que tienen que ver con el aspecto económico, financiero, social o laboral, las que se debaten en estos encuentros.

«Las organizaciones que visitan Ner Group se dan cuenta de que hay que hacer cambios en el modo de gestionar porque el modelo tradicional empieza a dejar de funcionar»

P. Toma de decisiones compartida, transparencia en la gestión, flexibilidad, solidaridad, sostenibilidad, cooperación, compromiso personal… Estos valores conforman la columna vertebral de Ner Group, además de la autogestión. ¿Está cambiando algo  en la forma tradicional de articular las empresas e incluso la sociedad?

R. Me gustaría pensar que sí. Es verdad que aún, en mi opinión, este tipo de empresas no son mayoría, pero sin duda diría que son early adopters, personas que se dan cuenta de que hay que hacer cambios en las organizaciones y en el modo de gestionar porque el modelo tradicional empieza a dejar de funcionar. Las personas tenemos otras necesidades, motivaciones e intereses y en el momento de pensar en el trabajo queremos que sea algo más que un simple sueldo a final de mes.

P. ¿Cree que la autogestión está ganando adeptos frente al tradicional sistema jerárquico?

R. Sí, creo que eventos mundiales como la pandemia han causado también un impacto y han obligado a las empresas, por ejemplo, a experimentar el trabajo en remoto. De alguna manera se ha podido comprobar que aunque no estuviéramos en la oficina y no hubiera un control férreo sobre el trabajo, se siguió adelante, la productividad se mantuvo e incluso muchos trabajadores ahora no quieren retornar al 100% de la situación anterior. Aunque esto no tiene que ver totalmente con la autogestión, sí ha abierto un debate sobre modelos de organización y sobre la presencia física en la oficina, el número de horas de trabajo, etc.

P. A lo largo de su trayectoria, ¿diría que se están produciendo cambios en el sistema organizacional tradicional?

R. Sí, creo que por un lado es algo cada vez más conocido y de lo que se habla con más frecuencia. Y aunque haya empresas que no estén llevando a cabo un  proceso de transformación completo y transversal, en cuanto a prácticas de flexibilidad, transparencia, tener un enfoque más centrado en las personas… eso sí lo veo muchísimo más que hace años. Por eso diría que el debate está sobre la mesa. Hay empresas que se atreven más o menos y otras organizaciones que aunque querrían profundizar más en esta transformación lo hacen en función de sus dimensiones o de las personas que las dirigen.

«Los responsables de las empresas tienen que creer en las personas que forman parte de la organización, y si esto no ocurre es muy difícil que inicien un proceso de este tipo»

P. ¿Cuáles diría que son los principales obstáculos que separan a las empresas convencionales de este nuevo estilo de relaciones?

R. El primer obstáculo es de carácter personal. Los responsables de las empresas tienen que creer en las personas que forman parte de la organización y para muchos propietarios, socios o directivos hacer ese salto de visión es complicado. Este es el punto de inicio, y si eso no ocurre es  muy difícil que una organización inicie un proceso de este tipo. Identificaría esto como lo principal. No es tanto un tema de negocio, económico o legal, sino de visión y de entendimiento de cómo las personas nos podemos organizar para conseguir un objetivo común. Y después, depende de cada organización pero de manera transversal no importa tanto el tamaño de la organización sino que depende de las personas: que sean capaces de cambiar el mindset y crean que ese modelo, esa nueva forma de hacer las cosas, tenga sentido.