2024/10/03
Elkarrizketa Laura Di Priscori
Pertsonak ardatz dituzten kulturak sustatzen dituzten antolamendu-eredu eta -praktiken ezarpenean aditua den Laura Di Priscok Ner Group gertutik ezagutzera etorri den nazioarteko ordezkaritza batean parte hartu du. Ordezkaritza hori hainbat herrialdetako zuzendariek eta taldeetako kideek osatzen dute, Ner Groupek gorpuzten duen estiloa zehatz-mehatz ezagutzeko, eta, ziurtatu duenez, mundu mailan erreferentzia da. Bi egunetan zehar, Portugaletik, Hungariatik, Herbehereetatik eta Espainiako hainbat hiritatik etorritako dozena bat pertsonak osatutako talde honek NER estiloa aplikatzen duten erakundeetako lau bisitatu ditu, haien esperientziak eta eraldaketa-prozesu honetan murgiltzeko behar diren inplikazioak, erronkak eta printzipioak ezagutzeko.
Galdera. Bisita bat egin berri duzu nazioarteko enpresetako zuzendarien ordezkaritza batekin, Ner Groupeko hainbat erakunderen autokudeaketa-estiloa behatzeko. Zeintzuk dira gehien interesatzen zaizkizuen alderdiak?
Erantzuna. Lehenik eta behin, zergatia ezagutu nahi izan dugu, mota horretako eraldaketa-prozesu bati ekiteko arrazoiak aurkitu. Eta, aldi berean, negozioan, talentuan, etorkizuneko proiekzioan eta abarretan lor daitezkeen onurak zein diren jakin nahi izan dugu.
G. Ner Group-eko erakundeak erreferentzia al dira nazioartean esparru horretan?
E. Bai, erabat. Mundu mailan, Europan, Amerikan, halako onarpen-mailara iritsi dira, non erreferentziazko hainbat eremutan azterketa-kasu bihurtu diren.
G. Ba al dago maila bereko nazioarteko beste eredurik?
E. NER harreman-estilo bat da, ez hainbeste metodologia bat, eta hainbat metodologia daude mundu anglosaxoian, Europako iparraldean, Suedian, Herbehereetan… Baina, nire ustez, printzipio komunak dituzte: autokudeaketan zentratutako erakundeak dira, gardentasun erradikalarekin, boterearen banaketarekin eta pertsonengan zentratutako foku batekin, non lan-eremu osasuntsuagoak eta positiboagoak sortzen dituzten.
“Ner Group-eko erakundeek beren esperientzia eman dezakete eraldaketa-prozesuetan, adibide praktikoak eman ditzakete eta lurreratutako erantzunak aurkitu”
G. Zure ustez, zer ekarpen egin ahal izan diote ordezkaritzari bisitatu dituzten erakundeek, alegia, Walter Packek, Panelfisak, Lancorrek eta Kimuak?
E. Hainbat elementuren konbinazioa dago. Lehenik eta behin, uste dut Ner Group-eko erakundeetako koordinatzaileek beren eraldaketa-prozesuetan bizi izan duten ikuspuntua edo esperientzia ekar dezaketela, hau da, zer nolako ahaleginak edo uko egiteak edo banakako aldaketak egin behar izan dituzten. Esperientziak partekatzeko prozesu bat da. Gero, alderdi praktiko bat ere badago: prozesu horien inguruko literaturatik harago, gertakariekin eta esperientziekin ezagutu, hots, nola egin duten bide hori, eta esperientziatik kontatu ahal izan dute zein den ezaugarri horiek eraldatzeko jarraitu beharreko prozesua. Adibide praktikoak aurkitu ditugu, lurreratutako erantzunak alegia.
“Sektore ekonomiko guztietan egoitzapenak egin behar dira eraldaketa-prozesu bat gauzatzeko, baino horrek ez du esan nahi ezinezkoa denik”
G. Ba al dago prozesu horietan inplementatzeko elementu zailagorik?
E. Sektore ekonomiko guztietan egin behar dira egoitzapenak, baina horrek ez du esan nahi eraldaketa-prozesua ezinezkoa denik. Eta, hain zuzen ere, alderdi ekonomiko, finantzario, sozial edo laboralarekin zerikusia duten horrelako gai zehatzagoak dira topaketa hauetan eztabaidatzen direnak.
“Ner Group bisitatu dituzten ordezkariak konturatzen dira aldaketak egin behar direla kudeatzeko moduan, eredu tradizionala funtzionatzeari usten hasi delako”
G. Erabakiak elkarrekin hartzea, gardentasuna kudeaketan, malgutasuna, elkartasuna, jasangarritasuna, lankidetza, konpromiso pertsonala… Balio horiek Ner Groupen bizkarrezurra osatzen dute, autokudeaketaz gain. Zerbait aldatzen ari al da enpresak eta gizartea artikulatzeko modu tradizionalean?
E. Baietz pentsatu nahi nuke. Egia da, nire ustez, enpresa mota horiek ez direla gehiengoa, baina, zalantzarik gabe, “early adopters” direla esango nuke, erakundeetan eta kudeatzeko moduan aldaketak egin behar direla konturatzen diren pertsonak, eredu tradizionala funtzionatzeari uzten hasi delako. Pertsonok beste behar, motibazio eta interes batzuk ditugu, eta lanean pentsatzen dugunean, hilaren amaieran soldata soil bat baino zerbait gehiago izatea nahi dugu.
G. Zure ustez, autokudeaketak gero eta jarraitzaile gehiago ditu sistema hierarkiko tradizionalaren aurrean?
E. Bai, uste dut pandemia bezalako munduko gertakizunek ere eragina izan dutela eta enpresak, adibidez, urruneko lana esperimentatzera behartu dituztela. Nolabait egiaztatu ahal izan da bulegoan ez egon arren eta lanaren gaineko kontrol zorrotzik ez egon arren, aurrera jarraitu zela, produktibitatea mantendu egin zela eta langile askok orain ez dutela aurreko egoeraren % 100era itzuli nahi. Horrek autokudeaketarekin erabat zerikusirik ez duen arren, eztabaida piztu du antolaketa-ereduei buruz eta bulegoko presentzia fisikoari buruz, lan-orduen kopuruari buruz, etab.
G. Zure ibilbidean zehar, antolakuntza-sistema tradizionalean aldaketak gertatzen ari direla esango zenuke?
E. Bai, uste dut alde batetik gero eta ezagunagoa dela eta gero eta maizago hitz egiten dela horretaz. Eta enpresa batzuk eraldaketa-prozesu oso eta zeharkako bat egiten ari ez badira ere, malgutasunari, gardentasunari, pertsonengan zentratutako ikuspegi bat izateari eta abarri dagokienez, hori duela urte batzuk baino askoz gehiago ikusten dut. Horregatik esango nuke eztabaida mahai gainean dagoela. Enpresa batzuk gehiago edo gutxiago ausartzen dira, eta beste erakunde batzuek, eraldaketa horretan gehiago sakondu nahiko luketen arren, beren dimentsioen edo zuzentzen dituzten pertsonen arabera egiten dute.
“Enpresetako arduradunek erakundeko kideengan sinetsi behar dute, eta hori gertatzen ez bada, oso zaila da horrelako prozesu bati ekitea”
G. Zeintzuk dira enpresa konbentzionalak harreman-estilo berri honetatik aldentzen dituzten oztopo nagusiak?
E. Lehenengo oztopoa pertsonala da. Enpresetako arduradunek erakundeko kideengan sinetsi behar dute, eta jabe, bazkide edo zuzendari askorentzat zaila da ikusmen-jauzi hori egitea. Hori da abiapuntua, eta hori gertatzen ez bada, oso zaila da erakunde batek horrelako prozesu bati ekitea. Hori izango litzateke garrantzitsuena. Ez da negozioaren, ekonomiaren edo legearen gaia, baizik eta pertsonak helburu komun bat lortzeko nola antola gaitezkeen ikustearena eta ulertzearena. Eta, gero, erakunde bakoitzaren esku dago, baina zeharka, ez du hainbeste axola erakundearen tamainak, baizik eta pertsonen esku dago: “mindseta” aldatzeko gai izatea eta eredu horrek, gauzak egiteko modu berri horrek, zentzua izatea.