26/01/2026
ENTREVISTA A ATZIO OREXA. DINAMIZADOR DE NER GROUP
¿Puede una organización funcionar de forma autogestionada y adoptar decisiones estratégicas de manera compartida? ¿Cómo es posible que la ausencia de jefes y de jerarquías contribuya a mejorar los resultados económicos? ¿De qué manera se comportan las personas cuando gozan de plena autonomía a la hora de planificar su trabajo? Estas son algunas de las cuestiones que se abordarán en las jornadas que Ner Group celebrará entre los próximos días 9 y 13 de marzo. Un seminario avanzado dirigido a CEOs y directivos interesados en transitar hacia un nuevo sistema organizacional que, según el dinamizador de Ner Group, Atzio Orexa, supone una oportunidad para superar un modelo caducado que no responde a las características de la sociedad actual. ¿Las herramientas? Disposición total, afán comunicativo, experiencia, trayectoria y, sobre todo, resultados.
Pregunta. Entre el 9 y el 13 de marzo Ner Group celebrará unas jornadas sobre autogestión y tránsito hacia un nuevo sistema organizacional. ¿Por qué y para qué han convocado este seminario avanzado?
Respuesta. Históricamente hemos sido organizaciones abiertas a otras personas y a organizaciones que querían conocer el estilo NER. Y esa disposición y afán comunicativo son rasgos que forman parte de nuestro ADN: queremos contar y transmitir en qué se basa el estilo NER. Además, durante los últimos años hemos visto una evolución en cuanto a los sistemas organizativos de las empresas que están muy alineados con este estilo. Hay muchas aportaciones desde el punto de vista teórico y de las ideas, pero Ner Group tiene una experiencia y una trayectoria práctica muy larga. Y la mayoría de las veces hemos protagonizado casos de éxito en los que hemos combinado los conceptos relacionados con la autogestión con la práctica real, con el funcionamiento diario de las personas y de las organizaciones. Tenemos ese conocimiento práctico que nos permite poder transmitir que las organizaciones que se basan en el estilo NER son eficientes y se basan en un sistema organizativo horizontal.
“Existe el temor a perder el control de las organizaciones por miedo a sufrir una regresión en resultados y en eficiencia. Pero la realidad es la contraria”
P. El seminario está dirigido especialmente a CEOs, directivos de empresa y perfiles decisores en organizaciones. ¿Cómo se les puede seducir para que implanten un sistema que aboga por la supresión de jefaturas, la toma de decisiones compartida y la confianza plena en las personas, es decir, que parten desde posiciones muy diferentes?
R. Existe un denominador común más o menos visible de insatisfacción general con respecto al sistema organizativo general que impera en muchas organizaciones. Y creo que esa insatisfacción es extensible tanto a las personas que no ostentan cargos como a los propios CEOs, líderes o propietarios. Mucha gente es consciente de que el sistema está obsoleto, caducado, y que no responde a las características de la sociedad actual. Pero también somos conscientes de que existe un temor a perder el control de las organizaciones por miedo a sufrir una regresión tanto en los resultados económicos como en la eficiencia de la organización. Y la realidad es la contraria: cuando se sitúa a las personas en una posición que les permite dar lo mejor de sí mismas y aportar todo su conocimiento, habilidades y aspiraciones, la experiencia nos dice que los resultados siempre son mejores. Y esto lo decimos desde la experiencia, que nos ha permitido comprobar que todos esos temores se han disipado de forma positiva.
“En estas jornadas vamos a ser transparentes a la hora de detallar cómo es el funcionamiento real de una organización autogestionada, y a contar casos prácticos de organizaciones de Ner Group”
P. ¿Qué puede esperar de estas jornadas una persona potencialmente interesada en ellas?
R. Nosotros vamos a aportar conceptos teóricos pero nuestra propuesta de valor no se limita a eso, sino que va a consistir en compartir cómo lo hacemos. Porque lo realmente importante es observar cómo se transita de la teoría a la práctica. De hecho, en estas jornadas formativas son las propias personas que están en el día a día de las organizaciones las que van a aportar su experiencia, su conocimiento, los recursos y las herramientas que utilizan, el funcionamiento de los equipos… Vamos a ser transparentes a la hora de detallar cómo es el funcionamiento real de una organización autogestionada, y vamos a contar casos prácticos de organizaciones que pertenecen a Ner Group.
“Si este modelo fuera utópico no existirían organizaciones que funcionan bajo estos principios de forma sostenida en el tiempo”
P. Hay quien ve en este modelo un sistema utópico… ¿Qué le diría?
R. Quien califica la autogestión como un modelo utópico suele asociar lo utópico a lo irrealizable. Sin embargo, la evidencia empírica contradice esa lectura. Si se tratara de una utopía, no existirían organizaciones que funcionen bajo estos principios de forma sostenida en el tiempo. La realidad es clara: Ner Group está formado por 17 organizaciones en la actualidad que operan con altos niveles de autogestión, corresponsabilidad y toma de decisiones distribuida. Ahora bien, conviene matizar. Toda organización humana es imperfecta. La autogestión no elimina los conflictos ni las tensiones; los hace visibles y los convierte en materia de trabajo colectivo. En ese sentido, siempre permanece un componente “utópico”, no como ideal inalcanzable, sino como horizonte que orienta el aprendizaje y la mejora continua. Además, se trata de un modelo todavía poco sistematizado en la literatura clásica del management. Buena parte del conocimiento no proviene de manuales cerrados, sino de la práctica cotidiana, de la reflexión compartida y de la capacidad de revisar lo que hacemos. La autogestión no es un estado al que se llega, sino un proceso vivo, en constante construcción, que se valida y se redefine en la experiencia diaria.
“Esta transición supone un proceso de aprendizaje, de transformación de las personas y de aprender a hacer cosas para las que, en principio, no estamos ‘diseñados’ o preparados para asumir”
P. ¿Es oro todo lo que reluce o el sistema también entraña dificultades?
R. Sí, hay dificultades. La mayor de ellas se encuentra en nosotros mismos, y está muy influida por diferentes factores que provienen del sistema educativo, de la tradición familiar y de los sistemas organizativos que han prevalecido a lo largo de la historia. Esta transición supone un proceso de aprendizaje muy importante, de transformación de las personas y de aprender a hacer cosas para las que no estamos “diseñados” o preparados para asumir. Este proceso de aprendizaje requiere mucha reflexión, precisa poner en jaque patrones mentales que tenemos y que nos dicen que no podemos hacer las cosas de otra manera. Pero el proceso de transformación personal también forma parte del proceso de transformación de las organizaciones, van de la mano. En ese camino de aprendizaje y evolución ayuda mucho el hecho de que los resultados suelen ser mejores. Y cuando contrapones en la balanza el esfuerzo con los resultados ahí se genera un motor, una palanca muy importante para continuar, aun sabiendo que siempre hay cosas que se pueden hacer mejor.
“En muchos aspectos las organizaciones de Ner Group tenemos mucho que aportar porque tenemos una trayectoria larga que se remonta a más de dos décadas”
P. ¿Cómo evoluciona esta tendencia en el ámbito internacional? ¿Qué papel juegan organizaciones como TEAL y Corporate Rebels?
R. Estas organizaciones están dando un altavoz muy importante a todo lo que tiene que ver con la cultura de las organizaciones horizontales y progresivas. Y de alguna forma ejercen una función divulgativa muy importante porque aúna a personas y colectivos que están diseminados por el mundo. El efecto Frederic Laloux ha sido muy relevante porque ha abierto los ojos a muchas organizaciones y les ha convencido de que es posible otro método de funcionamiento. En ese alineamiento, Ner Group tiene una presencia muy importante: participamos en diferentes actividades de las células rebeldes de Corporate Rebels y vemos que en muchos aspectos las organizaciones de Ner Group tenemos mucho que aportar porque tenemos una trayectoria larga que se remonta a más de dos décadas.
“Ha cambiado la sociedad, las personas… los jóvenes en la actualidad tienen otro tipo de aspiraciones y expectativas, y tenemos que saber dar respuesta a esa nueva realidad”
P. ¿Diría que es una tendencia mundial y que está consolidada?
R. No, no está consolidada. Los procesos de transformación social y cultural requieren muchos años, aunque estoy seguro de que la semilla ha germinado y que es algo imparable. Es una obviedad decir que el sistema empresarial vertical y jerárquico proviene del siglo XIX, de la revolución industrial y de otras estructuras sometidas a diferentes jerarquías, y eso está caducado. Porque han cambiado la sociedad, los mercados, las personas… los jóvenes en la actualidad tienen otro tipo de aspiraciones y expectativas, y tenemos que saber dar respuesta a esa nueva realidad.
“Es importante que las organizaciones que inician esta transformación pertenezcan a un grupo de iguales para compartir experiencias, dificultades y aprendizajes”
P. Durante los últimos años el ámbito territorial de Ner Group se ha ampliado a otras comunidades autónomas como Andalucía y Madrid. ¿La expansión de este nuevo modelo organizacional ha cogido velocidad de crucero?
R. Nos consta que hay empresas en otras zonas y comunidades autónomas que están realizando transformaciones culturales y organizativas. Y también sabemos que es importante que esas organizaciones pertenezcan a un grupo de iguales y que compartan un lenguaje similar, experiencias, dificultades y aprendizajes…. En ese camino nos estamos encontrando con otras organizaciones de comunidades como Andalucía y Madrid, y nos constan posibles incorporaciones de otras comunidades. Lo que sí hemos comprobado es que las organizaciones que inician esa transformación pueden quedarse muy aisladas si permanecen solas en entornos empresariales convencionales. Hoy en día es muy importante y necesario formar parte de organizaciones que pertenecen a un mismo sistema cultural o marco de referencia porque hemos visto que otras organizaciones que comenzaron esta transformación con el tiempo han sufrido un desalineamiento de los valores y de la cultura que promovieron al principio. Hay muchísimos elementos que no se pueden cambiar en dos años y que con el tiempo se pueden diluir si no se trabajan.
P. ¿Qué espera Ner Group de las jornadas que se celebrarán en marzo?
R. Esperamos ser coherentes con nuestros valores de comunicación y transparencia, y hacerlos extensivos a todas las organizaciones que desean iniciar una transición hacia el sistema que les proponemos. Queremos aportarles valor, darles cercanía, que conozcan de primera mano realidades empresariales que llevan ya más de dos décadas en este contexto cultural y organizativo; queremos decirles que es posible y contribuir a que, poco a poco, esta cultura se vaya extendiendo a partir de casos reales y prácticos. Queremos ser coherentes en algo que para nosotros es muy importante de puertas adentro, que es hacer extensible y transmitir la experiencia, la confianza y la comunicación a las personas y organizaciones que se acerquen a nosotros.
