María Carrascal. Emana Formazioko zuzendaria

2026/02/16

Pertsona gutxik ezagutzen dituzte NerGroupen indarguneak eta ahuleziak María Carrascalek baino hobeto. Azken sei urteetan, Emana Formazioko arduradunak hainbat prestakuntza-ikastaro zuzendu ditu erakundeetako barne-alderdi konplexuak leuntzeko helburuarekin, hala nola buruzagirik ez duten erakundeetan lidergoan aritzea eta gatazkei modu eraikitzailean berdintasun-posizioetatik aurre egiteko modua, besteak beste. Bere diagnostikoan, Mariak NerGroupi eskatzen dio autokudeaketaren arloan duen ezagutza balioan gehiago jartzeko, enpresa hierarkiko konbentzional askok maila horiek handitzea planteatzen dutelako, baina ez dakite nola egin. 

Galdera. Otsailean NerGroup-eko erakundeei zuzendutako prestakuntza-ikastaro berri bat hasiko da. Zein ardatzen gainean egingo du bira?  

Erantzuna. NER erakundeetako liderrei zuzendutako programa baten seigarren edizioa da hau. Ner erakunde bateko edozein pertsonak lidergoa gauzatzen du, nolabait ere, guztiek lidergo-zati bat betetzen dutelako, proiektu bat bultzatzearekin eta aurrera eramatearekin zerikusia duena. Baina programa hau taldeak zuzentzen dituzten pertsonentzat pentsatuta dago, beren ardurapean pertsonak dituztenentzat; hori da profila. Duela sei urtetik hona, beren ardurapean taldeak dituzten pertsonek parte hartzen dute, eta, beraz, gatazkak kudeatzea, elkarrizketa zailei ekitea, orientazioa eskaintzea eta helburu batekin lerrokatzea, lan-gune egokiak kudeatzea… dagokie. Eta gertatzen dena da jendeak ezagutza tekniko egokia duela, baina ez daki pertsonak nola kudeatzen diren, motibazioa nola maneiatzen den, talde batean egon daitezkeen desordenak… Programan ikusten ditugun gaiak normalean jendeak ez ditu ikasiak erakunde batean.  

“Liderrek, zeregina zaintzeaz gain, beren taldeekin duten harremana ere zaindu dezaten espazio bat sortzen saiatzen gara” 

G. Zer eginkizun du prestakuntzak erakundeetan, bereziki NerGroup-ekoetan?

E. Nik uste dut hiru helburu dituela. Alde batetik, taldeko partaide diren erakunde ezberdinak harremanetan jartzen ditu. Horrela, bakoitzak bizitu dituen jardunbide egokiak partekatzeko espazioak sortzen dira, eta antzeko egoerei heltzeko garaian funtzionatu dietena komunean jartzen da. Gainera, gainerako pertsona eta erakundeei ere gauzak gertatzen zaizkiela ikusten dute, eta ez zaizkiela gertatzen gaizki egiten dituztelako, baizik eta besterik gabe, gertatu egiten direla ikustaraztenda. Eta horrek hobeto sentitzeko espazio bat sortzen du. Eta bestetik, harremana hobetzen lagunduko duten zenbait ariketa eta praktika egituratu eta abian jarri nahi ditugu. Adibidez, talde-bilerak check in batekin abiatzea planteatzen dugu, pertsonak nola iristen diren komentatu ahal izateko, norbait egoera zail bat pairatzen ari den edo arrazoiren batengatik estututa dagoen jakiteko. Hau da, zereginaz gain, taldearekiko harremana pixka bat zainduko duen espazio bat sortzen saiatzen gara. Liderrek harremana lantzea eta zereginaren zerbitzura dauden pertsonak zaintzea da gure ikuspegia. Kontua ez da besterik gabe jendeazaintzea, NER taldeko erakundeetan jada garrantzitsua badena, baizik eta harremanak zaintzea, lan egiten dugun modua hobeto egitea da xedea. Horixe da ikastaroaren planteamendua.

“Ikastaro hauen erronka nagusia erakundearen zati handi batek, beharrezkoa denean, elkarrizketa zailak izan ditzan lortzea da”  

G. Zein dira prestakuntza-programa honetan aurkitu ohi dituzun erronka nagusiak?

E. Nagusi bat dago, eta elkarrizketa zailak izateko erronka da. Edozein erakundetan funtsezkoa da elkarrizketak izatea mugak jartzeko, eskaerak egiteko edo “horrela ez” esateko. Enpresa hierarkiko konbentzional batean, beharbada, elkarrizketa horiek ez dira ohikoak, “nagusiak agintzen duelako”. Baina erakunde autogestionatuetan erakundearen zati handi batek jakin behar du hori egiten; bestela, autokudeaketa harraskatik joan daiteke. Kontua da bateratzea, negoziatzea, eskaerak egitea, lankide bati esatea ez dela betetzen ari… Eta zer gertatzen zaigu? Ba ez gaituztela honetarako entrenatu. Horregatik esango nuke beharrezkoa denean elkarrizketa zailakizatea dela erronka nagusia, eta hori edozein erakundetan gertatzen da. 

“Liderrek, zerbait besteengandik gogokoa ez denean edo zaila dena egiten dutenean babesa sentitzen ez badute, beharrezko laguntza eman die zaioten gidaritza-taldearekin edo koordinatzailearekin hitz egin behar dute” 

G. Bada beste elementu bat ere zaila dirudiena: zaila al da talde baten baitan lidergoa sustatzea?
E. Aurkitzen ditugun egoerak dira liderrek batzuetan ez dutela beren erakundeen babesik sentitzen gauza zailak egiten dituztenean. Erakunde batek bere liderretako bat gure prestakuntzara bidaltzen duenean, horretarako baldintzak betetzen dituelako da. Baina pertsona horiek, batzuetan, ez dute babesik sentitzen, batez ere zerbait ezezaguna edo zaila egiten dutenean. Uste dut ez dela zaila lidergoa sustatzea, jendeak gustuko baitu eragin ahal izateko posizioetan egotea. Baina lidergo horren prezioa oso altua denean, baliteke ez jarraitzea erabakitzea edo isiltzea. Eta lider batek, lidergo hori betetzera ausartzen ez delako isiltzen denak, ez du bere lana egiten. Liderrari esaten dioguna pilotaje-taldearekin eta koordinatzailearekin hitz egitea da, beharrezko laguntza eman diezazuten, baina ezin du kolektiboaren edo taldearen beldur delakobere lana egiten utzi.

“NerGroupek helduen arteko harremanak sustatzen ditu, lidergoak ez baitu esan nahi aita edo ama rola izan behar denik. Eta harreman horretan konfiantza pausoka sortzen doa” 

G. Eta nola inokulatzen da konfiantza osoa pertsonengan?

E. Guretzat konfiantza errespetua dagoen guneak sortzearen ondorio bat da, non pertsona baten iritziak ez duen ondorio negatiborik eragiten. Konfiantzazko espazioak nahi ditugu gure lana ondo egiteko, nire taldearekiko harremanaren emaitza konfiantza adimentsua izan dadin. Baina ez dugu konfiantza itsua proposatzen. Errespetuaz ari gara, espazio seguruez, non konfiantza landu duzunaren ondorioa den. Adibidez, NerGroup-ek heldutik heldura gauzatzen diren harremanak ezartzea sustatzen du, pertsona baten lidergoak ez baitu esan nahi pertsona horrek inoren aita edo ama izan behar duenik. Eta heldutik heldura gauzatzen den harreman batean konfiantza sortzen da.

“Autokudeaketak egitura behar du, hau da, ordena bat, non pertsona bakoitzak posizio bat duen, zeregin batzuk eta funtzio batzuk dituen, baina ez hierarkia” 

G. Nola hezi daiteke hierarkiarik gabe, tradizioz egitura bertikalek markatutako testu inguru batean?

E. Garrantzitsua da hierarkia eta egitura bereiztea. Egiturak ez du zertan hierarkikoa izan behar. Autogestioak egitura behar du, gizarteak bezala, baina horrek ez du esan nahi gainetik egotea eskatzen duen hierarkia, “agintaria eta agindua” behar direnik. Egitura ordena bat da, eta bertan definitzen da bakoitzak posizio bat duela, eta posizio bakoitzak zeregin eta funtzio jakin batzuk dituela, eta autokudeaketak egitura behar du. Izan ere, belaunaldi berriek jauzi ikaragarria egin dute, non hierarkiak, berez, ez die funtzionatzen, eta Emanan mota guztietako erakundeekin egiten dugu lan hori. Egitura bai, ordena, posizio eta zeregin argiekin, baina hierarkiarik ez.

“NerGroup-eko erakundeei ez zitzaien heldutasunik edo egiturarik falta, baizik eta sendotasuna beren akordioetan zein egitura komunikatzeko zereginetan”

G. Zure ustez, zer heldutasun-maila dute NerGroupeko erakundeek?

E. Uste dut Ner Groupek ez duela behar adina sistematizatu bere lan jarduna eta ez duela nahikoa energia jarri arrastoa uzten, eta, beraz, dena iritzi-emailea da. Hori ez da horrela izan azken boladan, eta ahalegin handia egin da gauzak idatziz gera daitezen eta egitura komunika dadin. Orain Ner Groupen komunikazioa hobetzeko ahalegina ikusten ari naiz. Erakundeei ez zitzaien heldutasunik edo egiturarik falta, baizik eta sendotasuna beren akordioetan eta egitura komunikatzen.

G. Eta une honetan?

E. Azkar batean esango nuke, bere heldutasun-maila planteatzen duen erakunde bakarretakoa dela, eta horretaz hitz egiten dute, beste batzuek hori bera planteatu ere egiten ez dutenean. Nire ustez, Ner Groupi “bular” gehiago ateratzea eta komunikazioa areagotzea falta zaio, autokudeaketari dagokionez, esperientziatik hitz egin dezakeen erakunde bakarra baita. Baina uste dut badagoela sistematizazioan lana egiteke,egitura handiagoa izan eta hobeto saldu behar dena.

“Enpresa konbentzionalek autokudeaketaren eta autoantolaketaren mailak handitzea planteatzen dute, baina ez dakite nola egin” 

G. Zure ustez, autokudeatutako erakundeek ekarpenik egin diezaiekete enpresa konbentzionalei?

E. Noski. Enpresa konbentzionalek, gehiago edo gutxiago, autoantolaketa- eta autokudeaketa-mailak handitzea planteatzen dute, eduki ideologiko eta posizionamendu-eduki gisa ulertuta, baina ez dakite nola egin. Enpresa konbentzional asko ezagutzen ditut, eta haien liderrek diote egin beharreko ibilbidea hau dela. “Lider langileburuaren” kontzeptuak ez du funtzionatzen, duela urte batzuetako zerbait da. Orain funtzionatzen duena autoantolaketa eta autogestioa dira, eta enpresek ez dakite nola egin. Eskaintza guztiz erromantikoa eta teorikoa denean eta aholkulari hippiak etortzen direnean, ez du ezertarako balio eta jendeak ez du nahi. Baina eskaintza serioa denean, ikaskuntza bat transmitu dezakeen jendearen esperientzian oinarritzen denean merezi du. Hori da Ner Groupek eskaini beharko lukeena: edukien partekatzea, komunikazioan inbertitzea.